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直銷產業現狀

(資料來源: 直銷百科)

直銷魔力來源于何方？無疑，是其充滿挑戰性的制度，以及各種制度所普及的平凡人通過自己的努力來創業的觀念。以大家最熟悉的 Amway（安利）爲例，其作爲直銷業鼻祖所創立的廣爲業界熟悉的“9種12項獎金分配制度”堪稱經典，已寫入哈佛教材。Amway（安利）獎金分配制度的基本假設就是：你可以開辟的市場以及你帶的營銷團隊所帶來的市場越大，你就獲得的報酬越多——從這一點上就符合中國人最常用的口號“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，只是外國人更實在，用制度規範人的行爲，而不是先喊口號做事，然後論級別論工齡論關系拿錢。所以，從用工給酬的角度出發，直銷獎金分配制度的誕生無疑是具有進步意義的，這也是爲什麽很多人聽完Amway（安利）的制度後恍然大悟：原來我可以憑自己的努力獲得物有所值的收入，于是紛紛投身其中，筆者亦然如此。

大致翻翻直銷制度發展史，從最開始的大陽線（代表Amway（安利）），到矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），到雙軌制（代表USANA（優莎娜）），到雙軌+級差（+電子商務）（代表Amkey（安旗）），大致可分成四波發展史，現在分別品味一番。

（一）太陽線（代表Amway（安利）），主要誕生年代：50-60年代

Amway （安利）作爲直銷鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美國商業起步發展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）爲主導，以推銷獲利爲主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷制度在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經過許多調整後，仍保留了當初的特點：

1、太陽線：一個人可以開許多前排，環繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級差制：從3%到21%再到各級獎銜，一級一級爬台階，收入呈級差擴大；

3、歸零制：每月業績歸零，不能累積到下月。

Amway（安利）獎金分配制度以現在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創業早，時間長，盤子大，船大難調頭相關。且相對客觀地看看Amway（安利）獎金分配制度的一些弊端：

1、時間成本高。從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴大的業績壓力，和維護團隊開拓和維持不斷擴大的業績壓力，加上團隊管理和培訓事務，時間成本高企。

2、資金成本高。在Amway（安利）歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業績的考核，加上一財年內達到21%的月銷售額的數目限制，沖業績成爲不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。

3、管理成本高。在經典的管理學原理中，一個領導所管理的寬度不宜超過8-10人，何況Amway（安利）需要的不單是管理，是更強化的兩個字：複制，在要完成每月額定的業績指標時，還要兼顧團隊管理，並要狠抓下級業績額，其管理成本也夠高。

4、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數目來衡量的，一個DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數消費群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway（安利）的高淘汰率也是有目共睹的。

做Amway（安利）畢竟是代表著直銷事業，這樁事業成功的成本是不應該回避的，但考慮到這套被奉爲“完美無缺”的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細節考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之， Amway（安利）的成功率實際是很低的。

加上Amway（安利）作爲美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沈澱高的情況，此處暫且不表，後面有文將專題討論Amway（安利）的現狀。[新直銷轉型——安利之難]

（二）矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），主要誕生年代：70-80年代
美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設計決定管理，管理細節革新制度。直銷最重要是人的複制，太陽線下一個人理想般地要複制爲多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，

2、改歸零制爲累積制，使制度更體現“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業績只有往上升而不會降下來

3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現回報的公司更易留人。

這三點，無疑都可以有效率地提高經銷商的積極性，但是從管理角度出發，最有亮點的就是限制前排個數，集中精力管理好自己的前排。在前排數量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣形式就可以看出來。

在Melaleuca （美樂家）寬五深七的矩陣裏，當你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團隊組織結構上可以達到上級幫下級，在業績上也可以做到上級業績和下級業績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩做大才可能在高位獲得更多的回報，在Amway（安利）裏廣開前排，然後管理不善死傷無數，形成高淘汰率的現象在矩陣制下相對出現得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進。

而且由于矩陣制一般是以計算下面N代的業績進行提取獎金，Melaleuca（美樂家）就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睐（在國內操作中采用矩陣制在業界最出名的應該算是IBO俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經銷商，實實在在的收入也更好地穩定經銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現，給Amway（安利）等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。

管理上的問題引發制度的變革，形成了以矩陣制爲代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996提美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca（美樂家）以穩居第一，這也是Melaleuca（美樂家）經銷商最值得稱到的地方。

在矩陣制公司實操中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是複制時，不同的前排因爲獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因爲得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結構上來說不可能盡量達到100%複制，複制的不統一使得實操上還是會有不是很 “爽”的感覺。

（三）雙軌制（代表USANA（優莎娜）），主要誕生年代：90年代

既然“複制”的困難所導致的管理變革引發了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護和擴張團隊呢？這就需要考慮團隊新人的存活率問題。

直銷公司留人比邀人更重要！

基于存活率考慮，美國直銷業協會做了一項調查，發現一個直銷人的成功推薦率爲2.87（一說是2.4），實證理論的發現昭示制度的進一步變革：一個人只可以推薦兩個人，以保證團隊穩定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推雙軌制，引發了直銷公司發展上最具爭議性的雙軌制的出現。

上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業績和人脈上雙重幫助下級，下級因爲可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團隊穩定性相對增加，用計算機編程中的二叉樹的形狀，一管二，二管四來管理團隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費，分解了經銷商的業績壓力，形成真正以消費爲導向的直銷模式，達到直銷業的精髓：“消費獲利”，所以制度一經創立，立馬如風卷殘雲一般席卷整個直銷業，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。

雙軌制公司因爲壓力小、管理輕松、可操作性強，所以在制度不完全規範的情況下，出現了很多以雙軌制模式行銷的哄擡價格、高額入會、以新人的主額入會費在直銷網絡裏再分配爲客觀事實的、總是賺一把就走的老鼠會公司，尤其是直銷在中國不規範發展的前期，台灣老鼠會精英在大陸的推波助瀾，造成了世人對“傳銷”二字深惡痛覺，導致國家法規對雙軌制公司的封殺。

事實上，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，最出名的當屬 USANA（優莎娜），因其産品在業界的絕對好評，以六款産品上PDR（美國藥典）的絕佳行業聲譽，和穩定平衡的細胞式獎勵計劃，使其唯一憑雙軌制公司身份成爲美國直銷業協會董事會成員，爲雙軌制公司正名。在2003年， USANA首九個月于北美區的業績已超越全球擁有十億美元業務的NuSkin（如新）。USANA于澳洲及新西蘭的規模，更是當地NuSkin（如新）的兩倍 http://www.hk.usana.com/USANA2003_chn.htm ）。USANA Health Sciences還連續六年獲得榮獲Network Marketing Today頒發“最受傳銷商歡迎大獎” 第一名 http://www.hk.usana.com/MLMinsider_chn.htm http://www.mlminsider.com/2003.htm ）等等殊榮也是USANA值得爲業界稱道的地方。



現在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史：

全球直銷形勢大致可以分爲四大成長波公司：

第一波：安利、玫琳凱、雅芳、永久，完美等，均爲傳統的級差制階梯型公司，産品全面、系統完善、有底蘊有文化、穩健而龐大，並且受國家政策保護，在國內穩居市場主導；

第二波：如新、立新、仙妮蕾德、美樂家、克缇等，改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，産品過硬，成長勢頭迅猛，挑戰性強，已形成國內一定市場占有率；

第三波：慕立達、美安、優莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，産品新銳、制度輕松易複制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，並對國內市場造成觀念和市場的雙重沖擊；

第四波：安旗、維佳、亞洲生活網、eCosway、盛仕銘、日晖、BYG、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結合電子商務，以國際郵購助模式挑戰新興市場。但因大多爲新興公司，生命力需待論證。

第一波公司現在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業額由70多億美金（僅安利）滑到現在的40 多億美金（整個安利的母公司安達高集團），安利現在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場高歌成長一枝獨秀而已，這主要來源于國內政策和資訊封閉造成了獨家店現象，但如新的沖擊已經很明顯了；

以如新爲代表的第二波公司，以相對第一波公司的制度和産品優勢高速成長，其成長主要集中在亞太地區日、馬、港、台等地，他們在九十年代的高歌成長已經迅速奪了安利等老牌公司的市場，在台灣安利老大位置已經搖搖欲墜，在台灣現在是克缇第一了；

二十世紀末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進行了殺傷性沖擊；台灣首先以慕立達等的進入改寫著這一曆史，然後尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及台灣本土公司；最厲害的當數優莎娜的進攻，已經引發了一次大沖擊；

二十一世紀開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態，所以得以迅速普及並贏得部分市場認同，但因其誕生到現在時間太短，也面臨一定政策性因素，前途暫時無法預測，但是代表直銷公司制度發展的一種趨勢。

未來直銷：直銷2.0E時代. 直“消”引領直銷，安利、如新、完美、雅芳等這些直銷1.0有形産品時代已已經成爲了過去成爲了行業，直銷2.0E時代無形産品時代正慢慢的到來.